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NOTE

Toc 1. ノート

Toc 1.1. Nさん

知的財産権戦略

　うまい、やすい、はやい＝吉野屋　順番が大事。

自社の製品と、自社を結びつける　⇒　コーポレートアイデンティティ

他との競争力を高めるために、

特許取得件数：IBMがトップ

シャープ：特許をとらない戦略　亀山工場を情報を封鎖している

自社でも使い、他社でもつかう。　Ex. Disneyとか、

知的財産権を経営上どう活用していくのか

Worldwide:10兆円くらい　⇒　知的財産権からの収入8500億円

ガースナーによる建て直し　⇒　特許の活用

数⇒いいものがでてくる

今、MicroSoftが急激に伸びている。今はIBMの一人勝ち

他社に持っていないものを生み出す

　

何故、特許取得がうまくいったのか。

ガースナーの戦略

箱モノ⇒ソフトウェア・コンサルティング的なビジネス

サービスを売る会社

人をカットするのではなく、人を入れ替える。

DELL

特許の数重視か、リターン重視か。

⇒量を重視する傾向

知的財産部門での想い

IBM全体のコーポレートとしての想い　⇒対立しないの？

⇒長期的ポリシーを大事にしている。http://kensaku.nikkei.co.jp/cgi-bin/common.cgi

　特許をOpen Software Licenceするコミュニティを作るという方向性　

　Linuxのようなモノを保持する

技術力＝リターン　につながらないケース

IBM：SystemIntegration

ビジネスモデル特許　⇒　他社にまねされては困る時

対策)

　営業秘密のガイドライン　⇒　特許できないけど、ノウハウを守ることができる

②企業の買収・合併・分割

　どんなとき？

　⇒企業が変わる必要があるとき。

  1. 買収
①買収防衛　フジテレビは日本放送の売り上げで10倍、利益で5倍の会社。

　　　　　　日本放送を買うと、フジテレビという大きな子会社もついてくる！

　　　　　　阪神　ごか　で計算された時価総額　⇒　時価で計算すると、非常に割安

　　　　　　GE：昔は家電　⇒　　飛行機エンジン、プラスティック

　　　　　　SoftBank　⇒　日本テレコム・ダイエーホークスの買収

　　　　　　HP/Compacの合併

　　　　　　ダイムラークライスラー

　　　　　　IBMのPC部門の売却

②事業変化　日本企業が日本企業を買収

　　　　　　Out In 　In Outの比率　⇒　日本が現在、格安。

　　　　　　4倍近いM＆A　理由　一位：既存強化　二位

　　　　　　TOB⇒株式公開買い付け

　　　　　　今いる株主に対して、"株を引き継ぎますよ"と公開して、株を買う

　　　　　　TakeOverBid　⇒　友好的も敵対的もありうる

③非上場化　MBO＝Management Buy Out：経営が、投資ファンドと手を組んで、その会社を買う

　　　　　　MBI＝ManagementBuyIn：

　　　　　　投資ファンドが経営と手を組む⇒企業価値を高める⇒利益Get

　　　　　　株主がOwner。⇒これまで、日本企業は株主を軽視しすぎてきた

　　　　　　東京Style←村上さんが要求：株主配当を上げろ！

　　　　　　572億円の売り上げ　⇒　561億円のCash　⇒　利益剰余金　890億円

　　　　　　↑きちんと貯金している。

　　　　　　　↑村上さんは、ダメだと言う。立派な経営者ではない！

　　　　　　⇒企業は、もうかったお金を投資し、拡大再生産すべき。

　　　　　　　お金をいかに有効活用するか、が経営者

　　　　　　Ownerは株主。　銀行に預けず、Ownerに投資しろっ！

  1. 法化社会
　　 弁護士の増加　裁判員制度

買収防衛手段のとりえる選択肢

　福利資産を持たない。キャッシュを持たない

　新株発行

　第三者割り当て(特定の誰かに株をもってもらうとか)⇒裁判上では、必ずしも有効じゃない

　株式を選べないけど、新しい株主は選べる。

　上場している以上は、「ここに買って欲しくない」とはいえない。自由。

　

しり込みしない！

Toc 1.2. Iさん

  • 日本の中堅・零細企業に対する支援
    • Ex.宮崎県
  • ビジネスモデル：収益をどうやってあげるか　
  • SolutionBusiness
    • 企業；問題山積み。⇒Solutionを提供することが喜ばれる。
    • どこに付加価値があるのかがシフト　⇒　モノを売った後の保守に注目
    • システム連携　時差とか
    • ソリューション　エンドユーザー・社長の考え方や立場
  • 情報通信金融ビジネス
  • BuyOut型
  • 再生ファンド
  • ハゲタカファンド　：　業績の悪い企業への投資

  • MBOファンドの成立プロセス
  • BuyOut：不良債権の処理⇒スリムにする。⇒筋肉をつける

IBM：R＆Dをベンチャーにアウトソース⇒多産多死

  • MBO：手数はかかる。
  • M＆A：もともと沈んではいない
  • M＆A⇒成功していない
  • CyscoSystems：どうしてうまくいっている？
    • うまくいっている、レアケース。　System：ノンコア。
    • "違う文化に入る"ことは、非常に難しいこと。
    • 地方間の差別化

  • コンサルとMBOの違い
  • コンサル：Professionalな個人サービス　結果に対する責任があまりない。
プレゼンテーションは行うが、採用されるか否かわからない　⇒　会社への影響力がない

　　　　　Implementaionまではやらない。　ここは、他社のビジネスが存在

MBO：最終的には、CapitalGainを狙っている。⇒結果責任を持っているとは明示していないが、結果を追い求めている

　　　

非上場株

World

Publicになると、色々な責任がくる。：開示情報。InvesterRelationも必要。法的手続きが必要：Riskが高い！

Investment Mart

MBOファンドが投資する場合のプロセス

  • VC

  • 主要PCsファンド：元コンサルの人が多い＝求められるスキルが似ている・コンサルでは物足りない人がやる。

《バイアウト主体》

ユニゾンキャピタル

あどばんてっじ

MKS

みずほ・フェニックス・日本みらい・

アクティブ

カーライル

リップウッド

JPモルガン

《バイアウト・VC》

ジャスコ

ソフトバンク

東京海上キャピタル

ウオーパークピンカス

《VC》

邦銀系VC

オリックスキャピタル

フォーバルインベストメント　⇒ファンド事業・戦略環境

エイバックス・グロービス

IBM・コーポレートベンチャーファンド

モニター⇒ポーターが始めたConsulting会社

いずれ、LivingDeadが多発する

TOB　公開買い付　

Toc 1.3. Vision

  • Visionがないと変革は生まれない
  • Visionを作る
    • Visionにコミットする人しか作れない。

  • 中期事業計画主導経営の限界
    • 方向性のあるVisionが大事。

  • 技術は陳腐化する
    • 毎年20パーセント
    • 箱売り　⇒　Soft wear　⇒　e-solution
    • ベストプラクティスへの依存
      • 他社へ興味を持つ

⇒他社がやっていることをやれば安心という人が多い。

  • 戦略コンサルタントの存在
  • コストカットするだけではだめ。
  • 強みは高め、弱みは外に出す

⇒motherboardはすべて同じモノを使っているという状況

  • バリューチェーンの中でいいかに価値を生み出すか
  • どこに向かっているかを示す
  • Visionの役割：現状とのギャップ⇒創造的緊張関係

Visionと現状はゴムのようなもの。適度なストレッチ

  • Visionを持つことを許容し、促す文化
  • 株主価値を高める　利益を最大限に高める　⇒目的にはならない
  • 基本理念：　目的　＋　基本的価値観

  • 優れたVisionとは？
    • ANDの才能を活かす　

　　　　⇒　"どっちか"ではなく両方考えるところに進歩がある

  • 基本理念の尊重⇒維持・進歩を促す
  • BHAGが含まれるVision
  • IBMの例
    • 従業員に配慮する
    • 顧客を満足させるには時間を惜しまない
    • タイムレコーダーとはかりの会社

↓

  • 社名変更：InternationalBusinessMachine

莫大な投資と既存自社製品の陳腐化

  • PC　⇒　個人にFocus
  • ソリューションカンパニー：顧客価値提供
    • ハードウェア　⇒　ソフトウェア　⇒　顧客価値提供
  • e-business,e-solution
  • HONDAの理念

  • SONYの例
  • Vision:技術を進歩させ、応用し、革新を起こして、国民の生活に活かす事に真の喜びを感じる。

  • 井深大：ポケッタブル・ラジオ　トランジスタ・ラジオ
  • 盛田昭夫：安かろう悪かろうの日本製品に対するイメージを変えたい

⇒共に、戦時中に感じた日本の劣等感を変えたいという強烈な想い

  • ソニーーがすべての人を幸せにできるなどという、そんな傲慢さは持ちあわせていない。皆さんがソニーで幸せな場所を見つけられないと

感じたなら、すぐにやめるべきだ。

  • Visionと企業の未来
    • 未来は予測するものではなくImagineできるかどうかが重要。
    • 予測したことはほとんど達成できる　
    • 当てずっぽうで夢を見るのではなく、今起きている変化・前兆を見る。
  • 現状を見る
    • どう見るか。どうImageするか
    • 成功するまであきらめずやるかどうかが、大事

  • メンタルモデル
    • 無理・出来ないときめつけてしまう
    • 成功するまであきらめずやるかどうかが、大事
    • 諦め・拘り・囚われ
  • ＠アメリカ
    • 従業員が品質に影響を与えることがない
  • 航空機業界
    • サウスウェスト：ニッチへ。コスト低い
      • メンタルモデルを否定して成功
      • 54期連続黒字

  • あなたが働いている/所属している組織のメンタルモデル
  • メンタルモデルの克服

  • フォードの例：元CEOジャックナッサー
    • 5％=改善
    • 25％＝変革　(ルールを変えない限り実現できない数字)

  • 変革のプロセスとVisionとの整合性
  • 日本の経営者：口だけの人が多い
    • 具体的な活動の中でVisionをいかに話しに入れるか
    • 例えば：HONDAのラインレベルの人達が子供たちに「何でそんなに忙しいのか？」を聞かれても答えられない。⇒「子供に青い空を残すため」
    • 本田宗一郎　⇒　Big3へ対抗できる！と、褒める　

⇒　ラインは誰も喜ばない　⇒　社長退任　

  • Visionの共有
  • Visionから変革を起こす
  • カルロスゴーン
    • Visionを数値化
    • 意識調査　⇒　経営陣は嫌いだけど、日産の製品は好き　という人が多い

  • 学習する組織
    • 暗黙知をいかに形式知にするか
    • ３つのM
      • Meaning/Management/Measurement
      • PDCA　をいかに事実に基づいて行うか　Plan Do Check Act
      • 効率性
      • 動的プロセスで組織を捉える
        • 学習優位性

Toc 2. レポート
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